[2026007192] RV Vervolg op evaluaties maatschappelijke accommodaties GEAMENDEERD BESLUIT (n.a.v

Aan de Raad Raad Made, 9 juni 2026 Registratienummer: 2026007192 Raadsvergadering 9 juli 2026 Casenr: Meerdere Onderwerp: Vervolg op evaluaties maatschappelijke accommodaties Portefeuillehouder: Bijlagen: Voorbereiden ‘Raad in Gesprek’: L.M.T. Rullens 1. Raadsbesluit  Ja  Nee Ambtelijke coördinatie: Sociaal Domein Steller: J.A.J. Bouwens SAMENVATTING In de periode van september 2024 tot en met maart 2026 zijn er twee deelevaluaties uitgevoerd naar het beleidskader voor onze maatschappelijke accommodaties. Deze evaluaties hebben veel inzicht gegeven en vragen om vervolgstappen. De raad wordt gevraagd om middelen vrij te maken om voor de korte en middellange termijn acties uit te kunnen voeren. VOORGESCHIEDENIS Op 9 november 2023 nam de gemeenteraad een amendement aan, waarin zij het college opdracht gaf een evaluatie uit te voeren naar de sociaal-culturele- en sportaccommodaties. Het college besloot, in verband met de omvang en gewenste snelheid, om de evaluatie in eerste instantie te beperken tot de binnensportaccommodaties en de gemeenschapshuizen. In april 2025 werd dit evaluatierapport door de raad behandeld. De raad gaf vervolgens opdracht tot het uitvoeren van een tweede evaluatie plus enkele andere concrete acties. Evaluatie deel II richt zich op de buitensportaccommodaties, de zwembaden en overige verenigingshuisvesting. Het eindrapport van evaluatie deel II is 1 april 2026 via een raadsbrief gedeeld met de gemeenteraad. Tussentijds gaf het college door middel van raadsbrieven al diverse updates over de stand van zaken. WAT WILLEN WE BEREIKEN? Met de evaluatie van het beleidskader maatschappelijke accommodaties, willen we de gemeenteraad enerzijds juist en volledig informeren over welke zaken relevant zijn binnen dit beleidskader en daarmee feitelijk en technisch informeren. Anderzijds willen we u, door te evalueren hoe dit bestaande beleid ‘in de uitvoering functioneert’, in staat stellen om richting te geven voor de toekomst. Dit past bij de eerder door de raad geformuleerde wens om eerst te evalueren en op basis daarvan richting te kunnen geven. In dit raadsvoorstel integreren we de resultaten uit beide evaluaties om zo tot samenhangende conclusies en aanbevelingen te komen voor het vervolg. De twee evaluaties laten een consistent beeld zien, die in de beide rapporten uitgebreid aan het licht komen. Hieronder vatten we deze samen: 1. Gebrek aan overzicht en samenhang De basis is niet op orde. Er is weliswaar voor de binnensport en gemeenschapshuizen een Kadernota, geldig tot en met 2026, maar voor het geheel aan maatschappelijke 2026007192  accommodaties is geen overall, integraal, (beleids-)kader. Afspraken zijn versnipperd en vaak historisch gegroeid. Veel informatie ontbreekt en afspraken zijn verouderd of achterhaald. 2. Uitvoering is ad hoc en kwetsbaar De uitvoering vindt vaak plaats zonder duidelijke kaders en prioriteiten, wat leidt tot inconsistenties, inefficiëntie en onduidelijkheid richting gebruikers. We acteren op basis van problemen, in plaats van dat we vooruitkijken, regisseren en vanuit partnership samenwerken. 3. Onderhoud en beheer onvoldoende structureel Er ontbreken structurele meerjarenonderhoudsplannen inclusief de daarbij behorende financiële borging, waardoor onderhoud kwetsbaar is, achterstanden ontstaan en het toekomstperspectief van clubs en voorzieningen in het geding is. 4. Financiële systematiek uit balans Tarieven, kostendekkingsgraden en subsidies zijn verouderd en sluiten niet meer aan bij de huidige situatie en wensen. 5. Duidelijke maatschappelijke waarde Er is, ondanks de genoemde knelpunten, sprake van: - een sterk verenigingsleven - een hoog voorzieningenniveau - een gevarieerd aanbod - grote maatschappelijke waarde op het gebied van sport en bewegen, ontmoeting en ontspanning en sociale cohesie. Passend bij onze visie op het sociaal domein. 6. Belangrijke dilemma’s voor de toekomst De evaluaties laten ook zien dat er strategische keuzes nodig zijn, onder andere op het gebied van: - de rol van de gemeente (regie vs. faciliteren); - de omgang met capaciteitsvraagstukken; - de toekomst en betaalbaarheid van de voorzieningen en de zwembaden; - de spanning tussen maatschappelijke doelstellingen en commerciële exploitatie. WAT GAAN WE DOEN? De hierboven genoemde conclusies vereisen actie. Transitie naar het Beleidshuis De gemeenteraad heeft eerder de behoefte uitgesproken om nieuw accommodatiebeleid vast te stellen. In de gemeente Drimmelen werken we momenteel toe naar een eenduidige manier van werken binnen ‘het Beleidshuis’. Op dit moment hanteren we nog verschillende termen (beleid, visie, ambitie, koers) die allemaal gaan over ‘wat we willen bereiken’. Kijken we specifiek naar het bestaande beleidskader maatschappelijke accommodaties uit 2019, zien we zeer beperkt beleidsuitgangspunten, maar vooral een uitvoeringsagenda die loopt tot en met 2026. Dat beleidskader zegt iets over ‘wat we doen’ maar nog meer over ‘hoe we dat doen’. Met het Beleidshuis ontstaat een duidelijkere scheiding tussen de ‘why’, ‘what’ en ‘how’ vragen: Why: waarom doen we dingen, wat is de essentie van onze organisatie, in dit geval toegespitsts op de visie op het sociaal domein  What: How: wat doen we er voor om onze doelen te bereiken, in dit geval het programma sociaal domein hoe doen we dat dan, welke concrete producten of diensten leveren we, in dit geval is dat een uitvoeringsagenda We hebben voor diverse grote thema’s al een visie bepaald: er is een visie sociaal domein (“Drimmelen. Samen voor elkaar”) en een omgevingsvisie, waarmee veel beleid feitelijk al is vastgesteld. Wat we willen bereiken binnen het sociaal domein ligt vast. Vanuit het sociaal domein is deze visie ook al vertaald in het ‘programma sociaal domein’: ‘wat gaan we doen’. Dit zijn de speerpunten van beleid, de doelen en de concrete maatregelen om deze visie te bereiken. De kaders zijn daarmee gesteld. De vraag die daarna nog resteert is de vraag ‘hoe we dat doen’. Dat is een uitvoeringsvraagstuk, waartoe het college bevoegd is, mits: - voldaan wordt aan de beleidsuitgangspunten van de raad (ambitieniveau) - dit past binnen de financiële kaders van de raad (budgettair beslag) Dat doet het college met de uitvoeringsinstrumenten die zij tot haar beschikking heeft, zoals inkoop & aanbesteding, overeenkomsten, verhuur- en gebruiksregels. Het college is van mening dat -hoewel de ‘wat-vraag’ op hoofdlijnen al is beantwoord in het huidige programma sociaal domein- deze voor het thema maatschappelijke accommodaties meer uitwerking en aanscherping vereist. De evaluaties tonen dit duidelijk aan. Daar willen we de gemeenteraad vanuit haar kader stellende rol bij betrekken. We stellen daarom het volgende voor: We hebben gedurende de evaluaties veel geleerd. We zijn met bijzonder veel exploitanten en verenigingen in contact gekomen, wat nieuwe inzichten brengt maar ook goede energie geeft. Deze positiviteit willen we vasthouden en hierop doorpakken. We gaan de actiepunten die we direct op kunnen pakken ook implementeren. Dat vraagt echter tijd, inzet en sturing binnen onze organisatie, waarvoor binnen de bestaande formatie geen capaciteit is. Hiervoor wensen we de inhuur van de projectleider te verlengen met 6 maanden, tot eind 2026. De projectleider gaat, samen met diverse teams, aan de slag met de hieronder genoemde actiepunten 1 t/m 3. 1. Uitwerken van het programmaonderdeel maatschappelijke accommodaties Wat we doen, moet passen bij onze visie op het sociaal domein en aansluiten op en landen in het programma sociaal domein. En dat kan beter beschreven worden. We gaan aan de slag met: - een duidelijk afwegingskader: wat doen we wel en wat doen we niet, voor wie doen we dat, welke zaken wegen we daarin af en hoe komen we tot keuzes; - een handelingskader: hoe gaan we te werk, hoe prioriteren we; - een samenwerkingsmodel: wie is waarvoor verantwoordelijk, hoe willen we samenwerken met onze partners, hoe pakken we onze rol als sparringpartner, klankbord, vangnet, inspirator, hoe geven dat vorm; - een planning: wie doet wanneer wat; - een monitoringsparagraaf: wat willen we weten en meten, wanneer en hoe doen we dat, waar kunnen we wanneer op bijsturen en hoe doen we dat? Dit programmaonderdeel biedt houvast voor de maatschappelijke accommodaties: ‘zo werken we in Drimmelen’. Dit programmaonderdeel moet uitgewerkt worden en leggen we in Q1-2027 voor aan de gemeenteraad. Na vaststelling integreren we dit in ons programma sociaal domein. Het leidt tot een werkwijze die past bij de Plan-Do-Check-Act cyclus, die periodiek met stakeholders besproken wordt, meerjarig loopt en indien nodig op onderdelen  bijgeschaafd kan worden zonder de visie uit het oog te verliezen. Het sociaal domein beleid verankerd in de visie- verandert tenslotte niet elke paar jaar. 2. Structureel organiseren van beheer en onderhoud Dit is vooral nodig voor de buitensport, zo bleek al voor we startten met evaluatie deel II. Om die reden hebben we een beheerplan voor de sportparken opgesteld en dit komt in het volgende agendapunt in deze raadsvergadering aan de orde. Met het vaststellen van een beheerplan inclusief een nieuwe duidelijke demarcatielijst ontstaat een duidelijke lijn naar de toekomst, met meerjarenperspectief, gebaseerd op realistische uitgangspunten en begrotingen. Specifiek voor de hockeysport kan hiermee ook een concreet en urgent probleem worden getackeld. Dat geeft zowel de clubs als de organisatie direct duidelijkheid en rust. Vanuit die stabiele en geborgde basis kunnen we de komen jaren vooruit. De komende maanden lopen enkele uitvoeringsprojecten nog door, zoals de aanpak van het hoofdveld van VV Zwaluwe en mogelijk een nieuw hoofdveld voor MHC. Ook werken we toe naar een nieuwe raamovereenkomst voor het onderhoud aan de natuurgrasvelden. Het technisch gebouwenbeheer behelst de volledige gemeentelijke vastgoedportefeuille, dus niet alleen de maatschappelijke accommodaties, maar ook andere gemeentelijke gebouwen. Hierin zijn de afgelopen 1,5 jaar flinke stappen gezet. Veel achterstanden zijn weggewerkt, urgente casussen zoals het dak en de klimaatinstallatie van de Cour naderen hun einde, er komt een nieuw meerjarenonderhoudspan (MJOP) en een verduurzamingsagenda. Organisatorisch zijn er stappen gezet, zowel qua personele invulling, maar ook een gestructureerde en meer data gedreven werkwijze. Tot slot is de samenwerking tussen ‘gebouwenbeheer’ en ‘maatschappelijke accommodaties’ sterk verbeterd. Deze plannen leggen we aan de gemeenteraad voor: - Beheerplan: in deze raadsvergadering - MJOP: Q3-2026 - Verduurzamingsagenda: Q4-2026 3. Versterken van de uitvoering De uitvoering dient versterkt te worden. Hierover hebben we in deel I van de evaluatie ook al veel geschreven. Hierin kunnen we een aantal zaken onderscheiden: a. Verduidelijken van rollen, taken en verantwoordelijkheden Zowel intern (rol- en taakverdeling tussen afdelingen, clusters en medewerkers) als extern (wat doet de gemeente en wat doet een club of exploitant zelf) dient er meer duidelijkheid te komen. Afspraken / contracten, kruisjes- en demarcatielijsten vereisen aanscherping of actualisatie. b. Verbeteren dienstverlening Met onze maatschappelijke accommodaties zijn we direct en indirect dienstverlener naar vele duizenden inwoners per week. Zowel in de ‘hardware’ (de gebouwen, velden en faciliteiten) maar ook in de ‘software’ (klantcontact en dienstverlening). De ‘hardware’ regelen we vooral in de vorm van het bieden van voorzieningen en het regelen van beheer en onderhoud. De software gaat over partnership, houding en gedrag. De mate van klanttevredenheid zit niet in een mooi document, maar in wat mensen (inwoners, verenigingen, exploitanten) in de praktijk ervaren. Wie is mijn contactpersoon, hoe bereik ik die, hoe snel krijg ik antwoord, worden afspraken nagekomen, gebeurt dat op tijd, weet ik wat de status van een vraag is, krijg ik duidelijk uitleg, hoe duidelijk en transparant zijn bepaalde voorwaarden, gaat de gemeente daar consistent mee om, worden we betrokken in besluitvorming etc. Dit vraagt om een dienstverlenende mindset, meer samenwerking tussen mensen, teams en afdelingen, een meer regisserende rol vanuit sociaal domein als primaathouder van de maatschappelijke accommodaties.  Dit is een intern organisatorisch verbeterpunt, waarbij we toe moeten werken naar veel meer samenwerking, integraliteit, verduidelijking van rol- en taakverdeling (opdrachtgever en opdrachtnemer), versterking van gegevensbeheer, monitoring van en sturing op basis van data. De komende maanden benutten we om dit verder vorm te geven, mogelijk ook met een herpositionering van maatschappelijk vastgoed binnen onze organisatie. Vervolgstappen Naast de hierboven genoemde acties, is een aantal grote vervolgstappen nodig. 4. Herijken van tarieven en subsidies De huidige financiële relaties met verenigingen en exploitanten zijn aan herijking toe. Voor verenigingen geldt: - De huurtarieven voor de buitensport zijn niet meer in lijn met de oorspronkelijke uitgangspunten; - Subsidies komen op basis van vrij uniforme regels tot stand, terwijl diverse clusters of sporttypen aanzienlijk anders georganiseerd en/of gehuisvest zijn en daarmee ook een ander huishoudboekje kennen. Dit heeft (nog) geen plek in onze subsidieregels; - De subsidies voor de verenigingen bieden onvoldoende ruimte voor maatwerk, met name voor de verenigingen die niet ‘standaard’ in aanmerking komen voor subsidies. We willen nagaan of de huidige wijze van subsidiering mogelijk te generiek is, voldoende toegespitst is op het bereiken van onze doelstellingen en dat daar mogelijk meer ‘sturing’ op nodig is. Tarieven zijn momenteel behoorlijk generiek en onvoldoende aangesloten bij eerdere uitgangspunten ten aanzien van kostendekking. Het toepassen van meer differentiatie (opbouw van huurtarieven, kijkend naar de extra voorzieningen die soms nodig zijn en die momenteel niet vertaald zijn in huurbedragen) biedt ook meer duidelijkheid, eerlijkheid en geven meer ruimte voor maatwerk en keuzes. Dat niet met als doel om meer huur te innen, maar toewerken naar een betere opbouw van de tarieven. Tarieven en subsidies zijn voor onze verenigingen cruciaal. Dit vraagt dus om zorgvuldig onderzoek en uitwerking, maar vereist ook veel tijd en inzet, waarvoor binnen de bestaande formatie geen ruimte is. We adviseren hiervoor in 2027 middelen vrij te maken om dit actiepunt op te kunnen pakken. Voor exploitanten geldt: De huurtarieven en concessievergoedingen met de exploitanten houden stand zolang de contracten lopen, maar te voorzien is dat deze aangepast moeten worden bij einde contract. Dat vereist ook vooruitdenken en anticiperen, omdat de opzegtermijnen (van meestal 1 jaar) benut moeten worden om al dan niet andere keuzes te maken en nieuwe aanbestedingstrajecten te doorlopen. LOCATIE Zonzeel Driedorp (horeca) Rietgors (sporthal) Rietgors (horeca) Amerhal (sporthal) Ons Dorpshuys De Cour Zwembaden Plexat EINDE CONTRACT 31-12-2026 31-07-2027 31-07-2027 30-09-2027 31-07-2028 31-12-2028 31-07-2029 31-12-2029 31-12-2034 OPTIE VERLENGING Telkens 1 jaar 2 x 1 jaar Telkens 1 jaar Telkens 5 jaar Niet mogelijk Niet mogelijk Niet mogelijk 1 x 5 jaar Niet mogelijk  Amerhal (horeca) Onbepaalde tijd We naderen voor een aantal contracten de einddatum. Verlenging is enkel aan de orde als beide partijen dat wensen. We schatten op basis van gesprekken met exploitanten in, dat er op meerdere locaties actie nodig is omdat een exploitant mogelijk stopt of enkel na bijstelling van de voorwaarden door wil. Dit raakt ook aan actiepunt 5c. 5. In beeld brengen van de strategische keuzes De belangrijkste dilemma’s en keuzes die uit de evaluaties zijn gebleken zijn: a. toekomst en exploitatie van zwembaden; b. aanbod, spreiding en toekomstperspectief van sportparken; c. de wijze van exploitatie van binnensportaccommodaties en gemeenschapshuizen en de rol van de gemeente daarin; d. omgang met capaciteitsvraagstukken binnensport en buitensport. Ad5a. Toekomst en exploitatie van zwembaden Uit de evaluaties blijkt dat de exploitatie van de zwembaden onder druk staat. De huidige exploitant zal onder de huidige voorwaarden vermoedelijk niet verlengen. De kosten voor beide zwembaden zijn fors en de kosten nemen toe als we onder dezelfde condities opnieuw de markt opgaan. Er zijn, zowel om ‘binnen’ als ‘buiten’ te zwemmen, veel alternatieven in de regio. Tegelijkertijd vervullen de zwembaden natuurlijk een belangrijke rol op het gebied van ontmoeting, (laagdrempelige) vrijetijds- en vakantiebesteding en zwemvaardigheid. Naar de mening van ons college zullen we hier keuzes in moeten maken. Accepteren we de (meer)kosten of: - is meer gebruik c.q. meer inkomsten c.q. meer kostendekking bespreekbaar en te onderzoeken; - is samenwerking met omliggende gemeenten bespreekbaar; - durven we de exploitatie(-vorm) te herzien. Ons college wil deze vragen beantwoord hebben en is bereid hier in 2027 een vervolgonderzoek naar te doen. Dit raakt ook aan punt 5b, aanbod, spreiding en toekomstperspectief sportparken. Ad 5b. Aanbod, spreiding en toekomstperspectief van sportparken Voor ons college is deze aanbeveling uit het evaluatierapport deel II een zeer belangrijke. Op diverse locaties zien we ambities die we niet kunnen verwezenlijken, capaciteitsvraagstukken, functionele beperkingen (m.n. in Made), en we zien ook dat clubs worstelen met vrijwilligers en verouderde verenigingsgebouwen. Dat vereist een visie vanuit gemeente, een nieuw perspectief, waar we in gezamenlijkheid met betrokkenen naartoe werken. Ons college zou graag voor de gehele gemeente een onderzoek starten naar mogelijke herontwikkeling van de sportparken, waarbij integraal gekeken wordt naar: - duurzaam toekomstig aanbod met ontwikkelperspectief voor de sportclubs / gebruikers - efficiënt en effectief gebruik van ruimte, menskracht en middelen Een dergelijk onderzoek is een thema waar veel menskracht vanuit de gemeentelijke organisatie nodig is. Daarnaast vereist ook dit onderwerp specifieke expertise. Hiervoor stellen we voor eerst een verkenning te starten naar vergelijkbare onderzoeken bij andere gemeenten, alvorens we een budgetaanvraag doen. We kunnen dan leren van de doorlopen trajecten, de juiste uitvraag formuleren en het benodigde budget gerichter aanvragen. We komen hier in een later stadium bij uw raad op terug. Ad5c. Exploitatie van binnensportaccommodatie en gemeenschapshuizen en de rol van de gemeente daarin  Uit evaluatie deel I bleek al dat de exploitaties genoeg uitdagingen kennen. Op dit moment zoeken we in eerste instantie (liefst lokale) ondernemers om de exploitatie te verzorgen. We stellen hiervoor vergoedingen beschikbaar, maar verwachten ook een bepaalde mate van ondernemerschap. Dit ondernemerschap staat op gespannen voet met de steeds groter wordende maatschappelijke opgaven en ambities. Veel verenigingen en (kwetsbare) inwoners hebben beperkte financiële mogelijkheden. We zien daarvan de effecten en zijn als gemeente vaak een partij die tussen exploitant en gebruikers in komen te staan. Het is een lastige spagaat tussen zakelijkheid, ondernemerschap en maatschappelijk belang, die niet alleen op te lossen is met een gesprek en een contract. Drimmelen is hierin niet uniek: deze worsteling zien we bij vrijwel alle gemeenten die dit model aanhouden. We zien ook dat, hoe minder ondernemend een exploitant hoeft te zijn, hoe soepeler de exploitatie verloopt. Het “Plexat-model” werpt op bijzonder positieve wijze zijn vruchten af. Er is lokaal draagvlak, laagdrempelige toegang en een bijzonder actieve club vrijwilligers, zowel in facilitair beheer als in programmabeheer. Dit betekent aan de voorkant een iets hogere gemeentelijke bijdrage, maar zorgt voor minder spanningen tussen verenigingen en exploitanten, en in het verlengde daarvan is dat ook voor de gemeente (gemeentelijke inzet) wenselijk. Ook is een pilot, waarbij de exploitant van Plexat -onder regie van de gemeentemeer taken vervult in onderhoud aan het gebouw zowel financieel als in de uitvoering bijzonder efficiënt en effectief gebleken. Graag zouden we willen verkennen of we op meer locaties op vergelijkbare wijze invulling kunnen geven aan de exploitatie. Tegelijkertijd moeten we ook blijven beseffen dat elke locatie anders is en dus ook wat anders vraagt. Een gedegen onderzoek naar mogelijke aanpassingen in de exploitatiemodellen, vooruitlopend op te starten inkoop- en aanbestedingstrajecten voor nieuwe exploitatieovereenkomsten, zal in 2027 uitgevoerd moeten worden. Ad5d. Omgang met capaciteitsvraagstukken binnensport en buitensport Vraag en aanbod moeten meerjarig in balans zijn. Voor de binnensport geldt dat niet alleen voor de sportclubs, maar hier ligt ook nadrukkelijk een wettelijke taak voor de gemeente op het gebied van onderwijshuisvesting (bewegingsonderwijs). Voor de buitensport zien we rekenkundig overcapaciteit, maar clubs ervaren dat anders. Tegelijkertijd zijn de kosten fors, zonder dat we hier beleid op hebben. Maar we zien ook ambities, zoals padel, die we op sommige locaties niet kunnen verwezenlijken. De huidige locatie van de scouting in Made is, vanwege de aanwezigheid van een ondergrondse buisleiding, eigenlijk niet geschikt en dat vereist actie. Dit alles raakt ook aan punt 5b. Het jaarlijks uitvoeren van capaciteitsonderzoek naar de buitensport kunnen we binnen de bestaande formatie en middelen zelf uitvoeren. Een capaciteitsonderzoek naar de binnensport, gekoppeld aan o.a. leerlingenprognoses, maar ook demografische ontwikkelingen en de trends op het gebied van binnensport, is complexer en vereist -naast specialistische kennis- ook onafhankelijkheid. WIE ZIJN DE BETROKKEN PARTIJEN? Exploitanten, verenigingen en gebruikers zijn betrokken geweest in deze evaluaties en worden uiteraard ook op maat betrokken in het vervolg. WAT ZIJN DE KOSTEN? Samengevat stellen we de volgende vervolgacties met bijbehorende financiële consequenties en planningen voor: ACTIE Extra inzet en inhuur, t.b.v.: -Implementatie resultaten JAAR UITVOERING 2026 BENODIGD BUDGET € 100.000,-  -Opstellen programma onderdeel -Organisatie beheer en onderhoud -Versterking/positionering uitvoering Vervolgacties strategische keuzes binnensport, gemeenschapshuizen, tarieven en subsidiëring Toekomst sportparken + zwembaden 2026-2027 € 80.000,- 2027 PM In 2026 zetten we in op extra inzet en inhuur en starten we met de vervolgstappen ten behoeve van de strategische keuzes. De kosten hiervan bedragen € 120.000,- en verwerken we in de voorjaarsnota, te dekken uit de Algemene Reserve. De kosten voor 2027 bedragen € 60.000,- en verwerken we in de begroting 2027. De kosten voor het onderzoek naar de toekomst voor sportparken en zwembaden nemen we mee in de begroting 2027. WAT ZIJN DE ALTERNATIEVEN? Naar onze mening is de inzet in 2026 nodig en wenselijk om de in gang gezette lijn vast te houden en verder uit te werken. Hier nu niet op doorpakken maakt dat de ontwikkeling stilvalt, waardoor we dreigen in eenzelfde situatie te komen als voor 2024. Uw raad zou ervoor kunnen kiezen om ook de actiepunten voor 2027 niet op te pakken of te temporiseren. Gelet op de grote opgaven die er zijn ontraden we dit. HOE GAAN WE COMMUNICEREN? We gaan actief communiceren met alle betrokkenen, zoals we dat in de 2 evaluatietrajecten ook hebben gedaan. WAT IS DE VERVOLGPROCEDURE? Als uw raad besluit de geadviseerde acties in gang te zetten, pakken we deze op zoals beschreven in dit voorstel. Burgemeester en wethouders van Drimmelen , S.K. Maas B.H.G. Scholtze Loco-gemeentesecretaris Burgemeester  De raad van de gemeente Drimmelen; gezien het voorstel van burgemeester en wethouders d.d. 9 juni 2026 gelet op het rapport van de evaluatie beleidskader maatschappelijke accommodaties deel II ; Besluit: 1. Op basis van de twee uitgevoerde deelevaluaties planmatig te werken aan de verbeterpunten zoals deze benoemd zijn in dit raadsvoorstel; 2. Hiervoor de volgende budgetten beschikbaar te stellen: a. € 120.000,- voor het vervolg in 2026 en dit bedrag te verwerken in de najaarsnota 2026; b. € 60.000,- voor het vervolg in 2027 en dit op te nemen in de begroting 2027; c. De nog nader te bepalen kosten voor het onderzoek naar de toekomst van de sportparken en zwembaden meenemen in de begroting 2027. Made, 9 juli 2026 de raad voornoemd, F.M.C. Ronde Griffier